Suzanne Grieger-Langer kann’s! Als „007 Speaker“, Profiler und Autorin ist sie die Expertin für das Thema Macht. Nun zeigt sie, dass man auch im Buchgeschäft neue Wege gehen kann. In einer Zeit des vermeintlichen Untergangs vom geschriebenen Wort, schafft es die Unternehmerin dem Begriff Verlag neue Dimensionen einzuhauchen. „Profiler’s Publishing“ konzentriert sich nicht nur darauf, in konventioneller Form Bücher zu verlegen, sondern verfolgt einen ganzheitlichen, verschiedene Kanäle umfassenden Ansatz. Das Ziel? Erstens, den Lesern bzw. Empfängern mit Expertenwissen für ihren Erfolg optimal zu versorgen und zweitens, auch den Autoren eine größtmögliche Plattform zur Verfügung zu stellen. So bietet der Verlag neben klassischen Veröffentlichungen ebenso Videos, Interviews, Expertenpositionierung, Podcasts sowie Sichtbarkeit in den Sozialen Medien.

Spätestens seit dem zweiten Teil des Films Matrix wissen wir was Reloaded bedeutet. Nämlich: bei einem Knaller-Thema noch einmal nachzuladen. Eine wunderbare Umsetzung des Themas Macht findet sich in „Die 7 Säulen der Macht“ von Suzanne Grieger-Langer (ein kurzes Interview gibt es hier). Macht, ein Stoff der die verschiedensten Perspektiven bietet und in allen Lebensbereichen seine Verankerung findet – was liegt also näher, als weitere Facetten des Themas zu beleuchten?

Mit „Die 7 Säulen der Macht reloaded: 7 Speaker – 7 Schlüssel zum Erfolg“ hat Suzanne Grieger-Langer als Herausgeberin ein beachtliches Buchprojekt gestartet. In der bislang zwei Veröffentlichungen umfassenden Reload-Serie lässt sie Macht-Meister und Macht-Meisterinnen zu Wort kommen und würdigt jedes Geschlecht mit einer eigenen Buchausgabe. In der neusten Veröffentlichung: „Die 7 Säulen der Macht reloaded 2: 7 Speaker – 7 Schlüssel zum Erfolg“, kommen nun ausschließlich Expertinnen zu Wort, die auf ihrem Gebiet echte Erfolgsprofis sind.

Entlang der sieben Säulen der Macht treten auf:

Simone Gerwers, die als Stand-Up-Unternehmerin erklärt, wie man sich nach oben scheitern kann, also, wie man aus vermeintlichem Versagen erfolgsbringenden Nutzen zieht. Praktisch: Der Stand-up-Notfallplan.

Daniela A. Ben Said, zeigt als Kundenverblüfferin, wie sich Leidenschaft und Führung in Einklang bringen lassen und mit welchen Fragen man auch die eigene Begeisterung (wieder-)entdecken kann. Wertvolle Tipps zu schwierigen Mitarbeitergesprächen runden das Thema ab.

Antje Heimsoeth, sie schreibt über den Olympiafaktor des Erfolgs: Die Macht der mentalen Stärke. Wie beeinflussen unsere Gedanken unser Befinden? Besonders die vielen praktischen Übungen für das eigene Kopf-Training sorgen für eine schnelle Praxisrelevanz.

Carmen Brablec, als Markenübersetzerin verrät sie das Geheimnis erfolgreichen Selbstmarketings. Besonders interessant ist ihre Vorgehensweise in der Übersetzung der gewonnenen Erkenntnisse auf die eigene Marke um für eine optimale Sichtbarkeit am Markt zu sorgen.

Nicola Tiggeler, die Stimmende weiß um den Wert des guten Tons. Sie beschäftigt sich mit der menschlichen Stimme und ihren Fähigkeiten. Mit vielen Übungen zum sofort Ausprobieren lassen sich erstaunliche Resultate erzielen.

Silvia Ziolkowski, mit der von ihr entwickelten Methode „Future Zooming“ hat die Zukunftsentwicklerin ein praktisches Werkzeug geschaffen, womit der Leser sich seinen Weg in die Zukunft bahnen kann. Eine Schritt-für-Schritt Anleitung erklärt detailliert die Vorgehensweise.

Angela Dietz, die Biologin der Kommunikation bringt die Themenfelder Mitarbeiter und Machtausübung zueinander. Methoden, Werkzeuge und Praxisbeispiele geben nützliche Impulse für ein Miteinander ohne Machtwort.

Es ist kein Geheimnis, dass es nicht mehr nur ausreicht an der Optimierungsschraube zu drehen um auch in Zukunft am Markt Bestand zu haben. „Revolution statt Evolution“ lautet das Credo dieser Zeit und stellt Unternehmen vor großen Herausforderungen. Doch wie bereist man unbekannte Welten? „Los jetzt, kreativ sein! Eine Stunde Querdenken für alle wird jetzt hier Pflichtprogramm!“ erschallt es dann ungelenk aus der Führungsebene. Das die Suche nach Neuland auch geordnet und in strukturieren Bahnen ablaufen kann und nicht immer nur ein Strohfeuer bleiben muss, zeigt Gerd-Inno Spindler, Autor, Unternehmensberater und gefragter Referent wenn es um „Querdenken“ und „Spielregeln ändern“ geht.

„Die Route muss neu berechnet werden – Querdenken statt Optimieren im Marketing“, lautet der Titel seines Vortrags in Bremerhaven, von dem es hier einen schönen Bericht zu lesen gibt. Ausrichter waren die medien[plan]tage der Müller Ditzen AG. Und da das Thema prädestiniert für die Beantwortung der Frage „Wie kommt das Neue in die Welt?“ ist, bot sich natürlich auch gleich ein kurzes Interview mit dem Referenten an.

Als einer der ersten haben Sie das „Querdenken“ zu einem festen Prozess entwickelt. Dieser hilft Unternehmen systematisch das Neue in die Welt zu bringen. Können Sie die Vorgehensweise kurz erläutern?

Basis ist die Überzeugung, dass die „alten Wege und Denkroutinen“ keine entscheidende Änderung bringen. Wenn Sie überzeugt sind anders als bisher denken und handeln zu wollen, dann sind Sie den ersten Schritt zum Querdenken und Spielregeln ändern schon gegangen. Das Schaffen eines Backgrounds rund ums Querdenkens ist der zweite Schritt.

Ich halte es für sinnvoll sich im Unternehmen, in der Firma Verbündete zu suchen, die den Prozess unterstützen. Auch externe Hilfe in Form eines neutralen Moderators ist hilfreich. Bevor ein Querdenker-Prozess gestartet wird, sind die zu erreichenden Ziele zu definieren. Zum Beispiel die Lösung eines aktuellen Problems, die Beantwortung strategischer Fragen, die Findung neuer Produkte oder Kundengruppen.

Für ein Kick-off-Meeting wird eine Präsentation benötigt („Was ist Querdenken“, „Was kann Querdenken leisten“) und natürlich Beispiele für erfolgreiche Querdenker. Ihr Querdenker-Team sollte nicht nach freien Kapazitäten, sondern nach einer geeigneten Mischung aus erfahrenen und neuen, kreativen und eher sachlich orientierten Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammengesetzt sein. Im Kick-Off-Meeting muss dann der Funke auf das Team überspringen und die eigentliche Querdenker-Arbeit beginnt dort selbst organisiert.

Der Vorgesetzte (Geschäftsführer) sollte nicht Mitglied in diesem Team sein, seine Anwesenheit würde eher hemmend wirken. Es gibt eine Reihe von Fragen, die helfen das Querdenken, das anders denken als bisher zu unterstützen. Es ist nicht leicht die gewohnten Branchenregeln und vermeintlichen Marktgesetze nicht weiter zu akzeptieren, sondern diese auszublenden. Unregelmäßige Nachrichten an das Team und eventuell die Auslobung eines Querdenker-Preises (hier können Vorgesetzte in Form einer Jury gut eingebunden werden) helfen den Prozess „am Kochen zu halten“. Ein solcher Prozess weckt eine Erwartungshaltung im Unternehmen, das sollte nicht vergessen werden. Querdenken sollte kein einmaliger, sondern ein permanenter Bestandteil jedes Unternehmens sein.

Sie haben jahrzehntelange Erfahrung in der Führung von Menschen und Unternehmen. Wie unterscheide ich einen „Quertreiber“ von einem „Querdenker“? Und wie gehe ich mit dem erstgenannten um, denn beide wirken auf den ersten Blick doch sehr ähnlich.

Der Quertreiber ist nicht an einer Lösung oder Weiterentwicklung interessiert, sondern „begnügt“ sich mit destruktiver Kritik. Oft ein Zeichen von Unsicherheit oder den Unwillen an Veränderungen. Der Quertreiber ist sehr „Ich-bezogen“. Der Querdenker dagegen ist offen für Neues und hinterfragt kritisch die bisherigen Regeln, er versucht immer wieder Dinge aus anderen Branchen zu adaptieren und neue Spielregeln im Markt zu implementieren. Da aber auch ein Quertreiber auf seine Art Regeln hinterfragt, würde ich versuchen ihn ins Team einzubinden. Klare Ansage allerdings: „„kaputtreden“ ist hier nicht gefragt“. Ein unverbesserlicher Quertreiber eliminiert sich aus einem Querdenker-Team von ganz alleine.

Welches sind die ersten Schritte, die ich in einem klein- oder mittelständischen Unternehmen konkret gehen kann, um einen Querdenker-Prozess auf die Beine zustellen, wenn weder großartige Ressourcen noch hohe Investitionssummen bereitstehen?

Querdenken kostet nicht viel Geld. Auch ein kleines Unternehmen kann zwei bis drei Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter mit der Idee infizieren und sie begeistern. Eine Aufgabenstellung, etwas Zeit (auch nach der Arbeitszeit), die „Erlaubnis“ alles sagen und denken zu dürfen, ja zu sollen und die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten sind zum Start alles was benötigt wird. Eine kleine (wirklich kleine) Sachprämie kann die die Motivation noch unterstützen. Ich bin überzeugt Querdenken geht überall, in allen Unternehmen und Unternehmensbereichen. Die Fachleute, die Dinge neu „erfinden“ können (wenn sie denn gelassen werden) haben Sie im Unternehmen.

In Ihrem Buch „Querdenken im Marketing: Wie Sie die Regeln im Markt zu Ihrem Vorteil verändern“ zeigen Sie viele gelungene Querdenker-Beispiele auf. Was ist Ihr persönlicher Favorit eines hervorragenden Querdenkererfolgs?

Mein absoluter Querdenker-Favorit ist Dick Fosbury. Ein amerikanischer Hochspringer, der 1968 unbedingt zu den Olympischen Spielen nach Mexico wollte. Zu der Zeit sprang man im „Straddle-Stil“ (bäuchlings) über die Hochsprunglatte. Alle Hochspringer machten das so, das war die „Regel“. Dick Fosbury konnte im Straddle-Stil 2,10 Meter überspringen, was aber nicht reichte um die Norm für Olympia zu erreichen. Er trainierte und versuchte eine neue Technik / „Regel“ für sich zu finden. Er erkannte, dass, wenn er sich nach dem Anlauf kurz vor der Hochsprunglatte drehte und mit dem Rücken über die Latte sprang, er viel höher springen konnte. Er erfand den „Fosbury-Flop“, wurde Olympia-Sieger (mit 2,24 Meter) und setzte eine neue Regel im Hochsprung durch, die für ihn deutlich mehr Möglichkeiten bot als die bisherige „Regel“. Heute springen alle Hochspringer im Fosbury-Flop. Die alte Technik wurde außer Kraft gesetzt.

Gibt es noch etwas, was Sie als wichtig empfinden für die Betrachtung der Fragestellung „Wie kommt das neue in die Welt“ aus Ihrer Beraterpraxis?

Die Bereitschaft eine neue bzw. andere Perspektive einzunehmen und das eigene Geschäft, den eigenen Markt zu betrachten, ist für mich ein ganz entscheidender Punkt. Es gibt keine unsterblichen Geschäftsmodelle, also ist es doch viel angenehmer, man versucht sich selbst „anzugreifen“ und daraus neue Modelle zu entwickeln.

Immanuel Kant, der Apologet der menschlichen Vernunft, hat das Grundproblem bereits vor ca. 130 Jahren auf den Punkt gebracht: Wir sind weder allwissend, noch können wir die Zukunft vorhersehen. Und deshalb können wir nie genau wissen, welches Ergebnis unsere Handlungen in der Zukunft haben werden. Das klingt banal, ist aber ein großes Problem, mit dem vor allem Unternehmer immer wieder zu kämpfen haben. Da ist guter Rat teuer! Kant bleibt nicht bei der Problemanalyse stehen, sondern liefert auch die Lösung: Wenn wir uns nicht darauf verlassen können, was die Zukunft bringt, dann brauchen wir feststehende Prinzipien, an denen wir uns orientieren können und die erstmal unabhängig von dem, was irgendwann passieren könnte, funktionieren. Der berühmteste Denker der Aufklärung macht sich Gedanken über unternehmerische Methoden? Das natürlich nicht, Kant ging es damals um das moralische Handeln – die Grundstruktur des Problems lässt sich aber übertragen und in der Methode der sogenannten „Effectuation“ wiederfinden. Was verbirgt sich dahinter?

Bei der Effectuation handelt es sich um eine Entscheidungslogik, also einem Prinzip, nach dem unternehmerische Entscheidungen ausgerichtet werden können, auch wenn es eigentlich zu wenige gesicherte Anhaltspunkte gibt. Und in dieser Situation sehen sich heute immer mehr Unternehmer – langfristige Ziele sind nicht klar zu bestimmen, Bedingungen werden von den verschiedensten Akteuren und Bedingungen beeinflusst und bleiben in den seltensten Fällen über einen längeren Zeitraum unverändert. Die Frage ist also, wie kann ich Entscheidungen treffen, die sich schnell und flexibel an die mir unbekannte Zukunft anpassen, ohne dass sie sich ins Negative verkehren und mir völlig aus der Hand gleiten?

Darüber hat sich die internationale Entrepreneurforschung viele Gedanken gemacht und Entscheidungsgewohnheiten erfolgreicher Unternehmer untersucht. Die Wissenschaftlerin Saras Sarasvathy von der University of Virginia hat schließlich den Effectuation-Ansatz entwickelt und damit unseren Umgang mit der Zukunft auf einen völlig neuen Boden gestellt. „Mr. Effectuation“ im deutschsprachigen Raum ist Michael Faschingbauer, Unternehmensberater, Trainer, Coach und Dozent mit Büros in Graz und Wien. Sein Werk „Effectuation: Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln“ ist uneingeschränkt empfehlenswerter Lesestoff. Und wer lieber Bewegtbilder mag, dem sei sein TEDx Auftritt ans Herz gelegt.

Doch was fangen Unternehmer konkret mit Effectuation an? Effectuation ist eine Methode, in Situationen Probleme zu lösen oder Entscheidungen zu treffen, die zwar unvorhersehbar sind, sich aber deshalb nicht unserem Handlungsspielraum entziehen. Da sich Effectuation auf klare Prinzipien stützt, kann sie prinzipiell von jedem Entscheidungsträger erlernt und angewendet werden. Dabei geht es vor allem darum, die Zukunft nicht mehr als etwas zu sehen, über das man so viele Prognosen wie möglich anstellen muss, um ihr so nahe wie möglich zu kommen. Stattdessen wird die Zukunft als etwas gesehen, was entsteht, indem es von Menschen gestaltet wird.

Die 4 wesentlichen Prinzipien von Effectuation

Effectuation fußt auf vier wesentlichen Prinzipien, anhand derer unternehmerische Entscheidungen in ungewissen Situationen getroffen werden können.

1. Mittelorientierung

Hier geht es darum, den Blick nicht gleich auf eine „dunkle“ und „ungewisse“ Zukunft zu richten, sondern erstmal bei dem zu beginnen, was sich überblicken und steuern lässt: beim Stand des eigenen Unternehmens, den vorhandenen Erfahrungen und Kenntnissen und potenziell nützlichen Kontakten. Von diesem Standpunkt aus lassen sich dann Ziele definieren, die den mir zur Verfügung stehenden Mitteln entsprechen und sich tatsächlich verwirklichen lassen.

2. Leistbarer Verlust

Die Beantwortung der Frage „Welchen Einsatz will ich bringen?“ sollte sich nicht nach dem gewünschten oder „vorausgedeuteten“ Ertrag richten, sondern danach, was ich bereit und in der Lage bin, im schlimmsten Falle zu verlieren.

3. Umstände und Zufälle

Zukünftige Umstände und Zufälle werden oft als etwas Bedrohliches und Schädigendes betrachtet, das eine Planung ins Wanken bringen kann. Stattdessen sollten sie als unvorhergesehene Chancen betrachtet werden, aus denen sich immer das Beste machen lässt und die einem Projekt den nötigen Schub verleihen können.

4. Vereinbarungen und Partnerschaften

Wer zu lange nach dem “perfekten Partner” sucht, steht letztendlich alleine da – denn den gibt es nicht. Partnerschaften sollten mit denen eingegangen werden, die bereit sind, sich trotz aller Ungewissheiten verbindlich einzubringen und zu engagieren. Diese Bereitschaft ist in diesem Falle die wichtigste und alles entscheidende Eigenschaft.

Eines ist klar, Effectuation hat nichts mit der herkömmlichen kausalen Logik zu tun, nach der wir die Zukunft nur beherrschen können, wenn wir sie so genau wie möglich vorherbestimmen. Effectuation richtet den Blick weg von der unbestimmbaren Zukunft, hin zu den Mitteln und Möglichkeiten, die uns jetzt und tatsächlich zur Verfügung stehen – Kochen mit vorhandenen Zutaten. Wenn wir uns auf das konzentrieren, was wir wirklich in der Hand haben, brauchen wir uns nicht mit ungewissen Zukunftsprognosen herumzuschlagen.

Ob es um Innovationen geht, um langfristiges Projektmanagement, die Entwicklung neuer Produkte oder verschiedenste Stufen der Forschung – eigentlich weiß man doch nie genau, was die Zukunft bringt. Und das ist auch gar nicht so wichtig! Mit Effectuation können Unternehmen den Spieß umdrehen und sich selbst zum Gestalter ihrer Zukunft machen, satt diese passiv zu „erleiden“. Durch die Analyse der eigenen Mittel und entsprechende Zielvorgaben, die sich an den steuerbaren und bereits vorhandenen Umständen orientieren, machen sich Unternehmen selbst zu Akteuren und steuern ihre Zukunft.

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„Be water my friend!“, sagte schon mein damaliger Kumpel Bruce Lee. Dies bezog er auf den Geist ebenso wie auf den Kampf mit dem Gegner. Nicht starr sollst du sein, sondern anpassungsfähig. Heute scheint der flüssig flexible Prozess eine der wenigen brauchbaren Antworten auf die immer komplexeren und kurzlebigeren Anforderungen in der Projektabwicklung zu sein. Die ganze Medienindustrie agiert agil! Die ganze Medienindustrie? Ja, sagt der Verstand und doch steht die Umsetzung in der Praxis auf einem ganz anderen Blatt.

Liebgewonnene Gewohnheit. Ach, mein armes Werber-Herz, das du den alten Druckereigeruch noch kennst und so an der klassischen Agenturarbeit hängst. Selbst dir ist aufgefallen, dass die Zeiten sich seit damals verändert haben, das Internet war doch keine vorübergehende Erscheinung und die Kunden sind auch nicht mehr das unwissende Wesen, was sie vielleicht einmal waren. Vor mir liegt ein sechsseitiger Lang/Din Flyer, ich halte ihn fest und weiß genau wie er Schritt für Schritt entstanden ist. Und das soll ich jetzt alles loslassen? Und dann kommt das Thema „Agiles Publishing“ in Form eines wunderschönen Workbooks daher, nimmt auch dich in den Arm und sagt: Schau mal, ich weiß wie du dich fühlst und ich zeige dir jetzt mal Möglichkeiten, wie du wieder mehr Freude an Kundenänderungswünschen und flexibler Arbeitsweise hast.

Ein Meister der weisen Worte ist Matthias Günther, gemeinsam mit Detlev Hageman und Georg Obermayr Autoren des Buches „Agiles Publishing – Neue Wege des Publizierens für Print, Web und Apps“. Zeit für ein paar ernste Fragen an den Autor.

Herr Günther, der Mensch liebt Linearität! In Speiseabfolgen, Lebensläufen, Zukunftsprognosen und ganz besonders in der Abwicklung von Projekten. Das Weitertragen der Aufgaben von A nach B nach C hat sich irgendwie im Agenturalltag bewährt, jeder hat eine klare Aufgabe und konzentriert sich auf sein Fachgebiet ohne sich zu sehr nach anderen Disziplinen verrenken zu müssen. Und dennoch: Wir merken, dass die Anforderungen der Kunden und die äußeren Begleitumstände an das Produkt scheinbar sprunghafter werden und eine stringente Abarbeitung oftmals unmöglich ist. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Symptome, die darauf hindeuten, dass eine Projektabwicklung am konservativen „Wasserfall“-Prozess krankt und man sich mit einer „agilen“ Arbeitsweise vertraut machen sollte?

Ist es wirklich die Linearität? Essen und Einzelaufgaben sind kurze, in sich abgeschlossen wirkende Tätigkeiten. Wir meinen, diese planen und beherrschen zu können. Was auch meistens klappt, wenn die Zeiträume nicht zu lang sind. Projekte, egal ob es die Agentur oder eine Großbaustelle ist, bestehen aber aus vielen kleinen, einzelnen Aufgaben, die ineinander verschränkt sind und Abhängigkeiten besitzen. Wir machen oft den Fehler, die kleine, planbar, beherrschbare Aufgabe zu verallgemeinern und das auf das ganze Projekt anzuwenden. Jeder, der schon mal ein größeres Projekt geplant hat, weiß aber, dass typischerweise etwas passiert, dass man nicht vorhergesehen hat oder meistens nicht einmal vorhersehen konnte, egal wie gut die Planung war.

Der Wasserfallprozess geht davon aus, dass alles planbar ist und man ggf. korrigieren muss. Wenn man dauernd korrigieren muss, ist man auch ständig im Feuerwehrmodus, Brände löschen, Katastrophen verhindern. Das bedeutet nicht nur höheren Zeitaufwand, es ist auch für die Psyche anstrengend.

Der agile Prozess geht einfach davon aus, dass sich etwas ändern wird, gibt eine grobe Richtung vor und korrigiert ständig neu. Die Änderung ist das normale, wir verschwenden keine Zeit mit Neuausrichtungen und auch psychologisch ist eine Veränderung der äußeren Faktoren keine Katastrophe, da ja eingeplant. Wichtig zu verstehen ist, dass Agilität kein Chaos oder ein einfaches Drauflosrennen ist, sondern einen festen Rahmen durch Prozeduren vorgibt, wie man mit schwer abschätzbaren Faktoren umgehen kann.

Das Neue in die Welt zu bringen ist auch in der Kreativbranche nicht leicht. Veränderung bedeutet Unsicherheit und das verursacht wiederum Bedenken. Welchen Vorschlag haben Sie, einem Team die neue Arbeitsweise näherzubringen und wie gehen wir bestenfalls mit Ablehnung und Rückschlägen um?

Agilität und die Veränderungen drumherum muss man nicht als großen Block einführen. Viele der Werkzeuge und Methoden von agilen Vorgehensweisen wie Scrum lassen sich auch im normalen Alltag einführen und erlauben es so, langsam eine Veränderung einzuführen. Das wichtigste an agilen Vorgehensweisen sind nicht die Prozesse oder Rituale, sondern der Mensch, den Agilität ist eine Denkweise. Das bringt wie jede große Veränderung Bedenken und auch Ängste mit, in unserem Buch haben wir daher dem Change Management ein ganzes Kapitel gewidmet, um anzureißen, wie man damit umgehen kann und wo sich weiterführende Literatur dazu findet.

Im agilen Prozess ist der Kunde weitaus früher mit am Tisch als in der herkömmlichen Arbeitsweise. Bisher arbeitet die Agentur nach dem Briefing in einer, wie Sie es nennen, geschlossenen „Blackbox“. Hier wird unter Ausschluss des Kunden am Ergebnis gearbeitet und ihm dieses dann am Ende „fast fertig“ präsentiert. Wenn die Magie der Blackbox schwindet, wie kann ich dann meinem Kunden den Zauber einer Kreation oder Idee hochemotional erlebbar machen?

Bei agilen Prozessen hilft es, wenn der Auftraggeber früh am Tisch sitzt und sogar beteiligt wird, auch wenn das keine Voraussetzung ist. Es ist nur sehr viel schwieriger, en klassisches Pflichten-/Lastenheft intern agil abzubilden.

Die Blackbox mag wirklich den Überraschungseffekt haben, der begeistern oder auch hinten losgehen kann. Den Auftraggeber dauernd einzubeziehen heißt es, ihn und seine Kunden besser zu verstehen und so bessere Geschichten bzw. Erlebnisse zu liefern. Und wenn der Auftraggeber emotional einbezogen wird, ist er auch viel engagierter und findet es bestimmt auch spannend.

Ob das besser und emotionaler ist als der Überraschungseffekt, ist eine gute Frage, persönlich sehe ich das wie Alfred Hitchcock, der den Spannungseffekt bei Filmen beschrieb: „Suspense“ ist wirkungsvoller als der Überraschungseffekt. Interessante Parallele, Hitchcocks „Suspense“ bezieht den Zuschauer auch mit ein.

http://members.liwest.at/holzner/suspense.htm (letzter Absatz)

Die eine Herausforderung ist, die internen Prozesse so umzustrukturieren, dass sie agiler werden. Eine ganz andere Herausforderung ist, diese Art des Arbeitens auch dem Auftraggeber schmackhaft zu machen. Welche Vorteile und Mehrwerte bieten sich den Agenturkunden, wenn sie sich auf eine agile Arbeitsweise einlassen?

Die Agentur Edenspiekermann beschreiben das hier gut (auf Englisch).

Kurz gesagt, es geht darum den Auftraggeber immer und überall einzubeziehen und nicht nur im ersten Briefing, um auf die Anforderung und Wünsche seiner Kunden genauesten einzugehen.

Im Bereich der Webentwicklung sind Themen wie die Scrum bekannt, wir denken mobil und variabel da das Medium flexibel erscheint. Agiles Publishing umfasst in Ihrer Betrachtungsweise auch die Herstellung von Printprodukten. Dies scheint auf den ersten Blick schwierig. Welche Möglichkeiten habe ich bei der Entwicklung einer Drucksache agil vorzugehen?

Agile Prozesse müssen kein agiles Produkt als Folge haben, Softwareprodukte oder Bauprojekte zeigen das. Und wir müssen auch zwischen Kreation und Produktion unterscheiden, der typische Herstellungsprozess ist meist nicht agil abbildbar. Bei der Softwareherstellung ist das z.B. ein ganz kleiner Bestandteil, die Produktion der DVD oder des Downloadfiles. Bei Printprojekten ist der Anteil der Herstellung größer am Gesamtprozess, speziell bei Periodika. Interessanterweise nutzen viele Zeitungsredaktionen bereits agile Methoden ohne es wahrscheinlich zu wissen.

Bei der typischen Akzidenzproduktion eines Printobjekts lassen sich Kreation und Gestaltung gut agil abbilden, mehr dazu im Vortrag.

Zu Ihrem Vortrag: Sie sind am 04.03.2014 zu Gast bei der medien[plan]tage, der Medienakademie des Druck- und Mediendienstleisters Müller Ditzen AG. Welche Themen erwarten die Besucher, werden wir Zeuge der Verwandlung vom „Waterfall Publisher“ zum „Agilen Publisher“?

In der Kürze der Zeit werde ich einen Abriss geben können, wie Agilität funktioniert, welche Vor- aber auch Nachteile es mit sich bringen kann. Weiterhin erkläre ich, mit welchen Werkzeugen man agile Prozesse schnell und einfach ausprobieren und einführen kann, ohne gleich die gesamt Arbeitsweise umstellen zu müssen.

Wir sind geboren um zu performen. Präsentationsgeschick ist oftmals der entscheidende Schlüssel zum gewünschten Erfolg, denn das Leben ist doch der fortwährende Versuch in Verbindung zu treten, um Aufmerksamkeit, Liebe und Moneten zu ernten. Als Kind haben wir Wünsche präsentiert auf den jeweiligen Adressaten (z.B. Eltern, Oma und Opa usw.) zugeschnitten. Die erste Freundin konnte aufgrund der eigenen Darstellung gewonnen werden. Dann der Job, das Haus, das Boot und die zweite Freundin – alles Ergebnisse der Darbietungskünste. Und wenn wir eines dabei gelernt haben, dann das elfte Gebot: „Du sollst nicht langweilen“.

So gab uns die Welt Technik, erst die Tafel, dann den Tageslichtprojektor und schließlich den Beamer. Und da bemerkt Gerriet Danz, gemeinsam mit Tim Wilberg Autor des Buches „An die Wand geworfen – Die lustigsten POWERPOINT-PRÄSENTATIONEN von Angela Merkel bis zum Weihnachtsmann“, dass zwischen dem Wort „Beamer“ und „Beamter“ der Unterschied nur exakt in einem T besteht. Was sagt man dazu. Schon erscheint vor dem geistigen Auge die Vielzahl an verbeamteten Beamerpräsentationen in Deutschlands Meetingräumen.

Gerriet Danz hat sich aufgemacht die Lücke zwischen Terminator und Präsentator zu schließen und macht sich für außergewöhnliche Präsentationen stark. Danz selbst ist Vortragsredner, Kommunikationstrainer, Sachbuchautor und ehemaliger Fernsehmoderator, sein Wissen gibt er zudem in Seminaren weiter. Schon sein erstes Buch „Neu präsentieren: Begeistern und überzeugen mit den Erfolgsmethoden der Werbung“ ist uneingeschränkt zu empfehlen. Mit „An die Wand geworfen“ legt er nun ein Feuerwerk der Kreativität und somit der Inspiration nach.

Und weil die Lektüre so viel Lust auf cooles Präsentieren macht, ist es natürlich absolut folgerichtig auch gleich ein PowerPoint-Interview zu führen. Bitte an die Wand werfen!

Braucht man für kreative neue Lösungen, ein kreatives Umfeld? Wünschen wir uns radikal andere Ergebnisse, müssen wir nicht dann auch einen radikal anderen Ideenfindungsprozess implementieren? „Ja, ist doch logisch!“, ruft uns Thomas Range, Autor von „Durch die Decke denken – Design Thinking in der Praxis“ zu. Man kann in einem uninspirierten Zustand kaum inspirierte Leistungen erwarten, so der Grundsatz. „Design Thinking ist eine Methode, die schöpferische Ressourcen in interdisziplinären Teams nutzt.“, fasst der Autor und brand eins-Journalist den Nutzen der Arbeitsweise zusammen.

Die Design Thinking Methode fängt dort an, wo herkömmliche Workshoproutinen an ihre Grenzen stoßen: In der Zulassung der grundsätzlichen Ergebnisoffenheit. Auch wenn das auf den ersten Blick noch nicht revolutionär erscheint, so entfaltet sich doch die Bedeutung auf den zweiten. „Wie sieht es denn heute in Kreativ-Meetings aus? Trister Büro-Charme, ein Ort der Lähmung. Wie kann man so auf neue Gedanken kommen? Und im Grunde genommen sind die Ideen von anderen schon vorgegeben, so dass das Team kaum eine wirkliche Chance hat, innovative neue Wege zu erkunden. Schnell bleibt man in seinem Rahmen gefangen und wundert sich, dass die Ergebnisse nicht die erwünschte Revolution auslösen.“, beschreibt Ramge die gegenwärtige Kreativkultur in vielen Unternehmen.

Stellen wir uns die Frage nach der Weiterentwicklung unseres Unternehmens oder Angebotspalette, so stehen wir immer vor einer Wahl. Reden wir „nur“ über die Verbesserung und Optimierung des bestehenden oder suchen wir komplett neue Wege, jenseits des bekannten, vorhandenen? Na klar, ausgetrampelte Pfade kann man vergessen, neues Denken muss her, in und für die Zukunft sehen – aber wie leicht fällt es uns wirklich loszulassen und etwas anderes, noch nicht greifbares zuzulassen? Dafür müssen Initiatoren schon ein sehr weitreichendes Verständnis von Selbsterneuerung haben oder aber mit dem Rücken zur Wand stehen. Doch es besteht Hoffnung, dass das Denken in neuen Bahnen bereits eher als Chancenmodell denn als Krisenbewältiger angenommen wird, Thomas Ramge weiß: „In den heutigen Märkten benötigen wir die Fähigkeit, den Kunden viel stärker als bisher in den Mittelpunkt unserer Betrachtungen zu stellen. Es wächst in vielen Unternehmen das Bewusstsein, dass wir für neue Herausforderungen auch neue Denkweisen entwickeln müssen.“ Design Thinking ist hierfür eine äußerst kreative Methode das Neue schneller in die Welt zu bringen.

Mit Sprechgesang, Rollenspiel und Tanz gelingt es den Teilnehmern bekannte Pfade zu verlassen und neue Angebote, Dienstleistungen, Produkte usw. bis zur Praxistauglichkeit zu entwickeln. Dennoch, eine Anleitung zum Quatschmachen ist dies mitnichten. „Design Thinking zeichnet sich durch ein hohes Maß an Struktur und organisierten Lösungsfindungs- und entwicklungswegen aus und ist kein Kuschelkursus. Es gibt Hürden und Enttäuschungen wie in jedem Prozess.“, sagt der Autor. Nichtsdestoweniger müssen die Teilnehmer erst einmal in einen förderlichen Zustand versetzt werden um sich überhaupt neuen Gedanken öffnen zu können und das gelingt eben durch kreative Aufwärmübungen. „Das Schöne an dem Prozess ist, dass er, sofern konsequent gelebt, auch nach und nach die Denkkultur im Unternehmen positiv verändert und sich daraus neue Lösungen und Ansätze entwickeln, die sich wiederum zu Wettbewerbsvorteilen ausarbeiten. Die Innovationsmethode wird zur Managementphilosophie.“, skizziert Thomas Ramge das ideale Anwendungsergebnis der Methode.

Die Komfortzone ist ein trügerischer Wohlfühlort. Und doch: Begeistern uns nicht solche Geschichten wie z.B. die vom Wandel des Hochsprungs vom Straddle zum Fosbury Flop? Da springen alle immer vorwärts über die Stange und auf einem Mal kommt jemand auf die Idee rückwärts drüber zu springen und steckt alle andere in den Sack. Traumhaftes Business! Das heißt also, wir müssen zwischen Prozessoptimierung und Musterwechsel unterscheiden. Bei Prozessoptimierungen liegen die Lösungen einfacher auf der Hand, während es für Musterwechsel keine vorgefertigten Ergebnisse gibt. Der Autor sagt: „Für Optimierung und Ideen im bekannten Terrain sind die gängigen Mittel wie Projektarbeit, Inhouse-Workshops und ähnliches nach wie vor gut geeignet und erfolgversprechend. Möchte man aber Neuland entdecken müssen wir uns anderer Methoden bedienen als derer, die im Altland funktionieren.“

Allerdings ist der Mensch in unserer Gesellschaft doch relativ kreativscheu und skeptisch geworden und hegt oftmals tiefes Unbehagen gegenüber unkonventionellen Methoden. Kreatives Arbeiten ist in Unternehmen selten an der Tagesordnung, so dass sich das stete Trommeln für Design Thinking und mehr Fremddenken als wertvoll erweisen wird. Gemeinsam mit Juergen Erbeldinger hat Journalist und Autor Thomas Ramge ein wunderbares Buch zum Thema herausgebracht. Illustriert wurde es von Erik Spiekermann. „Durch die Decke denken – Design Thinking in der Praxis“ beschreibt unterhaltsam und umfassend die Methoden und die Möglichkeiten mit dieser Arbeitsweise Neues in die Welt zu bringen. Dem Leser werden konkrete Tools an die Hand gegeben um diesen Prozess auch anschließend im eigenen Unternehmen zu implementieren. Empfehlenswert.

Zum Weiterlesen:

Der Autor

Das Buch

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Ein ganzes Buch voll schauriger Möglichkeiten des Scheiterns von Innovationsbemühungen. Brrrr. Da fröstelt es den unbeteiligten Beobachter, während diejenigen, deren Beruf es ist, das Neue in die Welt zu bringen, schluchzend vor den Seite sitzen und sagen „…ach ja, wie Recht der Herr Dueck doch hat. Endlich mal einer, der weiß mit was ich mich den ganzen Tag abmühen muss.“ Und das ist die wirkliche Stärke des Buches: Mit einfachen klaren Geschichten den Alltag von Innovationsprojekten zu rekonstruieren und in die Köpfe aller Protagonisten eines Veränderungsprozesses hinein zu schauen. So wird plötzlich vieles verständlicher und der einsame Held der Innovation erkennt, dass er nicht mehr jede Ablehnung oder Hürde als persönlichen Angriff auffassen muss.

Aber auch diejenigen werden sich in den Geschichten wiederfinden, die in ihrem Unternehmen dazu feierlich auserkoren wurden „jetzt auch mal in Innovation zu machen.“ „Das Neue und seine Feinde: Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen“ bietet die wunderbare Distanz zum Geschehen, die einem in der steten Wuselei des Alltags oft fehlt. Vermeintlich unvorhersehbare Entwicklungen, werden schnell nachvollziehbar und der Innovator kann begreifen, wie er in Zukunft weitsichtiger an die Aufgabe herangehen kann, soll sie denn zum Erfolg führen. Sie brauchen nicht unbedingt der Erste sein, Sie müssen nur der erste sein, der es richtig macht!

Voraussetzung hierfür ist allerdings die Einsicht, dass die Idee an sich nur ein Teil des Jobs ist. Ebenso wichtig ist es, diese auch in die Umsetzung zu bekommen und zwar so, dass sie am Markt Erfolg hat. Und das ist kein stringenter oder rational Prozess nach dem Motto ist die Idee gut ist der Erfolg logisch, wie man ihn gerne im Plan skizziert. Nix ist logisch – wir haben es immer mit Menschen zu tun und dass macht die Sache einerseits so unberechenbar und zeitgleich aber spannend. „Der Durchbruch ist das Entscheidende, nicht die Idee an sich. Die hat buchstäblich jeder.“, sagt Gunter Dueck.

Die Herausforderung nach dem Lesen lautet: Wenn ich sie nun alle kenne, die Hürden, die Menschen, die Metaebenen, die großen Problem der neuen Welt, wie kann ich es besser machen? Die Antwort: Auch hier bleiben Innovatoren Pioniere – es gibt kein allgemeingültiges Rezept, nur Hinweise auf das Spielfeld und die Mitspieler, seinen Spielplan muss man sich selber entwickeln.

Gunter Dueck weiß wovon er spricht. Er studierte in Göttingen Mathematik und BWL, danach folgten Promotion und Habilitation an der Universität Bielefeld. Es folgte eine Anstellung im Wissenschaftlichen Zentrum der IBM, dort betrieb er Forschungen in der Optimierung von Industrieproblemen, baute das Data Warehousegeschäft der IBM auf und legte in neuester Zeit das Fundament für IBM Cloud Computing. Heute arbeitet er als Schriftsteller und Keynotespeaker. Viel zu entdecken gibt es auf seiner Homepage www.omnisophie.com.

Sein Fazit? „Leider sind die Vertreter des Neuen oft so ungeschickt, dass sie den Streit selbst erst anzetteln. Ich habe ja schon gesagt, dass sie auch zum Anzetteln neige – bis Gifford Pinchot mir klar machte, dass ich das System nicht so sehr reizen sollte, am besten gar nicht. „Halt die Klappe und mach!““. Mein Fazit? Absolut empfehlenswerte Lektüre.

Was benötigt man um ein erfolgreicher Superstar im Business zu werden? Richtig. Richtig gute Präsentationen, Vorträge und Auftritte für sein Produkt, seine Ideen oder seine Leistungen. Je besser die Inszenierung desto wahrscheinlicher die „Merk-würdigkeit“ und somit der Erfolg. Oder um es mit den Worten von Robert Greene zu sagen: „Was dem Menschen im wirklichen Leben fehlt, ist nicht mehr Realität, sondern mehr Illusion, Phantasie, Spiel.“

Ich präsentiere gerne, halte Vorträge, moderiere Workshops und auch sonst: Ich freue mich immer wenn ich im Mittelpunkt stehen und etwas erzählen kann. Und damit mein Publikum auch seine Freude an meinen Auftritten hat, ist es selbstverständlich, die Qualität der eigenen Darstellung ständig auszubauen. Hierzu finde ich es interessant, mich in anderen Bereichen umzusehen, wie Schauspiel, Improvisationstheater usw. um neue Impulse zu erhalten. Just als ich mich an die nächste Regisseur-Literatur heranwagen wollte, fiel mir das Buch „So würde Hitchcock präsentieren: Überzeugen Sie mit dem Meister der Spannung“ von Autor, Redner, Trainer und Coach Michael Moesslang in die Hände.

Dem „Hitchcock der Präsentation“ gelingt es in seinem Buch wunderbar Parallelen zu Hitchcocks filmischen Meisterleistungen und Präsentationen zu ziehen, wie wir sie im täglichen Geschäft erleben. Dass viele Präsentationen einfach nur schlecht, einschläfernd und liebloses herumgebeame sind ist bekannt. Aber was tun? Erst einmal: Wollen! Es gibt schließlich kein Gesetzt, was es verbietet spannende (Powerpoint-) Präsentationen zu halten.

Das Buch gibt viele praktische Verbesserungsvorschläge und zeigt konkrete Möglichkeiten auf besser zu inszenieren. Zusätzlich hilft es, sich auch zu trauen und über seinen eigenen Schatten zu springen um mutig anders zu präsentieren. Stilmittel und Techniken für eine spannende Präsentation werden anhand von Hitchcock-Szenen erklärt und anschließend auf den Einsatz in der eigenen Präsentation übertragen. „Suspense“ (die Unsicherheit der Zuhörer, was kommt), wohldosierter Humor und überraschende Wendungen sind nur einige der Mittel, um die Zuschauer bzw. -hörer in den Bann zu ziehen.

Fazit: Lohnenswertes Buch, wenn man bereit ist, an seiner Präsentation zu arbeiten und man sich nicht nur mit den Inhalten sondern auch mit der Wirkung und Dramaturgie des Gezeigten befassen will. Ich bin gespannt auf die Steigerung, wünschenswert wäre vielleicht auch noch ein Folge-Werk „So würde Jigsaw präsentieren“ Muhaha.

„Das Publikum will bei einer Präsentation Ihre Begeisterung spüren. Emotionen entscheiden ob eine Präsentation erfolgreich ist. Hat der Präsentator Passion, dann weckt er beim Publikum Emotionen und der Funke der Begeisterung springt über.“ (Michael Moesslang „So würde Hitchcock präsentieren: Überzeugen Sie mit dem Meister der Spannung“)

Niemand motiviert Unternehmer und Manager. Der eigene Ehepartner hält einen für ständig überarbeitet, Mitarbeiter machen sich scheinbar ein Spiel daraus, den Menschen an der Spitze in den Wahnsinn zu treiben und die Öffentlichkeit hält uns für Kapitalistenschweine und Ausbeuter. Wir haben es nicht leicht. Kaum jemand versteht die Gründe unseres Handels außer einer: Klaus Schuster. Autor des Buches „Keinen Bock mehr? Mehr Spaß und Motivation im Management.“

Wer mich kennt, weiß dass ich immer fröhlich und gut gelaunt bin. Nicht. Und doch ist auch meine Antwort nach dem „warum tust du dir das alles an“, ganz einfach „Spaß“. Mir macht es Spaß zu managen, zu Terminen zu fahren, zu entdecken, zu erobern, Dinge zu entwickeln, Menschen zu führen, Verantwortung zu übernehmen, zu streiten, zu schlichten, Erfolg zu haben und einfach keinen Dienst nach Vorschrift zu absolvieren. Und genau diese Thematik greift Klaus Schuster in seinem Werk auf.

Darf man Spaß bei der Arbeit haben? Ja, so Schuster. Was an sich schon ein neuer Glaubenssatz ist, wo doch die klassische Managementliteratur propagiert, man soll Spaß am Erfolg haben. Schuster dreht das um: Spaß an der Arbeit ist überhaupt erst die Grundlage für Erfolg. Und daran schließt sich gleich die zweite Frage an.

„Was ist es, das Ihnen am meisten Spaß bei der Arbeit macht? Machen Sie heute mehr davon! Zufrieden ist man erst, wenn man entdeckt, was einem tief im Herzen wirklich die echte, unverfälschte Freude bringt. Die Freude macht den Erfolg – nicht umgekehrt.“ (Klaus Schuster: „Keinen Bock mehr? Mehr Spaß und Motivation im Management.“

Das Buch bietet praktische Tipps wie mit Spaß-Killern im Job umzugehen ist sowie viele neue Perspektiven auf häufige Probleme im Manageralltag. Dem geneigten Leser werden (Denk-)Wege aufgezeigt wie er als „Emotional Leader“ wieder zu mehr Spaß und Erfüllung in seiner Position findet.

Vom harten Titel des Buches sollte man sich nicht abschrecken lassen. Die Inhalte sind auch für ganz normale Erfolgsmenschen wie du und ich interessant, die im Allgemeinen zufrieden mit Ihrer Arbeit sind, sich aber ganz gerne von Zeit zu Zeit ein bisschen pushen wollen. Der lockere Schreibstil des Autors ist angenehm zu lesen, kaum kommt ein erhobener Zeigefinger zum Vorschein. Und wenn, dann bei den Dingen die klar der „falsche Spaß“ sind, z.B. Koks und Nutten. Verständlich.

Alles in allem ein sehr empfehlenswertes Buch. Ihre Mitarbeiter, Ehepartner, Kinder und Freunde werden es Ihnen danken, wenn Sie von nun an mit viel besserer Laune durchs Leben laufen.

„Spaß an der Arbeit ist kein Luxus, Spaß ist Notwendigkeit.“ (Klaus Schuster: „Keinen Bock mehr? Mehr Spaß und Motivation im Management.“)

„Onward – Wie Starbucks erfolgreich ums Überleben kämpfte, ohne seine Seele zu verlieren“ ist die Geschichte eines Unternehmens dessen Erfolgsstory schier endlos schien: Eröffnung von neuen Stores am Fließband, Premium-Kaffee, Einstieg ins Film- und Musikgeschäft und traumhafte Aktienwerte. Bis eines Tages die ersten Anzeichen einer Talfahrt gepaart mit der Weltwirtschaftskrise im Kaffeesatz zu lesen sind. Ein Situation die völlig neu ist für Starbucks.

Gründer und langjähriger Chef, Howard Schultz, hatte sich schon aus dem Tagesgeschäft zurückgezogen, als er, als einer der ersten, erkennt in welchen Problemen Starbucks steckt. Er fällt die eher ungewöhnliche Entscheidung als CEO zum Unternehmen zurückzukehren um die Geschicke wieder selbst in die Hand zu nehmen. Offensichtlich hatte sich Starbucks zu weit von seiner ursprünglichen Mission, dem Kaffeeerlebnis, entfernt, während zeitgleich andere Anbieter wie McDonald‘s „McCafé“ zusätzlich auf den Markt drängten.

Der Kreuzzug zurück zum Glück beginnt und der Held reitet durch das Unternehmen und planiert, saniert, multipliziert, inspiriert und zeigt wunderbar, wie man seinen Werten treu bleiben und sich dennoch neu erfinden kann. Insgesamt eine tolle, inspirierende Geschichte, die motiviert  auch im eignen Unternehmen mehr anzupacken, seiner Vision zu folgen und wieder öfter gegen den Strom zu schwimmen.

„Es gibt Momente im Leben, in denen wir den Mut aufbringen, Entscheidungen zu treffen, die gegen den gesunden Menschenverstand und den weisen Ratschlag von Leuten gehen, denen wir vertrauen. Aber wir lehnen uns dennoch aus dem Fenster, weil wir trotz aller Risiken und vernünftigen Argumenten glauben, dass der Weg, den wir einschlagen, der richtige ist, und das Beste, was wir tun können. Wir weigern uns, Zuschauer zu sein, auch wenn wir nicht genau wissen, wohin unser Handeln führen wird. Diese Form von Leidenschaftlicher Überzeugung entfacht Liebe, gewinnt Kriege und treibt Menschen an, Ihre Träume zu verwirklichen, wenn andere sich das nicht zutrauen würden. Der Glaube in uns selbst und daran, was richtig ist, katapultiert uns über Hürden, und unsere Leben entfaltet sich.“ (Howard Schultz: „Onward – Wie Starbucks erfolgreich ums Überleben kämpfte, ohne seine Seele zu verlieren“)